Помните, как в книге о Гарри Поттере волшебная шляпа определяла, на каком факультете будет учиться ученик? Сегодняшняя бизнес-литература полна инструментария, похожего на волшебную шляпу. Прошел кандидат на должность несколько тестов, – и сразу видно, как им правильно управлять, чем он мотивируется, каковы его сильные и слабые стороны и т.д.

И вот вы якобы четко по схемам подобрали всех игроков для своей команды, верно скомпоновали, на всех ярлыки подвесили. А группа все равно работает не как швейцарские часы, а как Лебедь, Рак и Щука из известной басни! В чем проблема? Существуют пять препятствий на пути к команде мечты.

Верю – не верю

Недоверие членов команды друг к другу – первая и самая главная из этих препятствий. Не секрет, что люди нуждаются в социальном одобрении, признании. И те, кто занимает высокие должности, – не исключение. Наряду с амбициозностью и высокой квалификацией часто шагает глубоко спрятанный страх, что кто-нибудь может обвинить в непрофессионализме, недостаточном таланте или устарелости взглядов.

Очень часто группа высококвалифицированных специалистов не может достичь результатов именно потому, что они просто боятся показать свои слабости, услышать критику или обвинения в недостаточной профессиональности. Недоверие специалистов среднего уровня к своим коллегам приводит к нежеланию обращаться за помощью или помогать. Это никак не способствует ни скорости, ни качеству работы команды.

В ситуации недоверия люди часто преждевременно делают выводы о коллегах, не прислушаются друг к другу, тратят больше времени на то, чтобы произвести впечатление, чем на саму работу.

Не вижу, не слышу, ничего не говорю

Второй проблемой многих коллективов является избегание конфликтов. Для кого-то это прозвучит довольно странно. Ведь нередко в коллективах довольно неплохие специалисты постоянно с кем-то ссорятся, вовлекают в интриги, делят команду на лагеря «за» и «против». И все мечтают, чтобы таких конфликтных персонажей в их командах было как можно меньше.

Когда речь идет об избегании конфликта как препятствия к продуктивной работе команды, имеются в виду исключительно конструктивные конфликты, и только на тему рабочих проектов.

Часто в компаниях, особенно в командах наемных топов, наблюдается феномен группового мышления, то есть нездорового конформизма, что приводит к непроизводительным решениям. Причин такого поведения много: от уверенности в высоком профессионализме остальных членов команды до нежелания начинать такой энергоемкий процесс, как внесение предложения и отстаивание своего мнения, недоверия к другим членам команды.

Результатом избегания конфликтов в команде становятся скучные и непродуктивные совещания, неэффективное расходование рабочего времени, затягивание принятия важных для компании решений.

Поэтому только в ситуации полного доверия можно дискутировать о бизнес-стратегиях, определенных рабочих решениях. Только при таком условии результатом конфликта будет не разделение команды на лагеря, а общее конструктивное решение, новый толчок для бизнеса.

Без энтузиазма и для «галочки»

Третье препятствие на пути команды к успеху – это необязательность. Если решение обсуждено и принято всеми, каждый верит в эффективность плана и выполняет часть работы, которая является его зоной ответственности. Когда же решение было предложено кем-то одним и принято остальной командой только номинально, ответственности ни у кого не возникает. Ведь внутреннего согласия на это не было! Кстати, то же происходит, когда решение «спускают» сверху без объяснений целей определенной деятельности. Если исполнитель не верит в план, то рассчитывать на его энтузиазм не стоит. В лучшем случае, он все сделает для «галочки», в худшем – это будет тихий саботаж.

Без вопросов

Следующее препятствие – отсутствие требований к другим членам команды. Когда человек не верит в план, не чувствует личной ответственности за его выполнение, то к коллегам и подчиненным он никаких требований не имеет. Конечно, можно регулярно приходить и менторским тоном спрашивать, все ли у коллеги сделано. Но, как правило, когда человек требовательный к себе, то и требования к другим он проявляет значительно более тактично и конструктивно: больше поддерживает, спрашивает о сложностях, предлагает решения или собственную помощь. Ведь все – ради общей цели!

Процесс ради процесса

Отдельным пунктом среди препятствий к созданию идеальной команды является равнодушие к общему результату. Причем достаточно одного такого равнодушного человека, чтобы превратить работу всей команды в процесс ради процесса. Когда каждый член команды осознает, что все единодушно хотят успеха компании/проекта, это помогает не зацикливаться на своем эго, а искать как можно более производительные решения.

Как видно, все эти препятствия взаимосвязаны, одна вызывает другую. Поэтому и работать над их устранением нужно комплексно и одновременно.

Вместо универсальной таблетки

Как же преодолеть эти препятствия? Прежде всего, нужно настроиться на длительный и довольно сложный процесс. Формирование атмосферы доверия не происходит ни за один сеанс том-билдинга, ни, тем более, за один корпоратив. И нужно с чего-то начинать! Эффективным стартом будет более близкое знакомство в неформальной обстановке. Не нужно просить каждого рассказать о сокровенных мечтах или страхах. Но если каждый расскажет о своей жизни вне работы, например, хобби, домашних животных, семье, приятных воспоминаниях, то это поможет членам команды смотреть друг на друга как на интересных личностей и партнеров, а не как конкурентов на должность.

Более рискованным, сложным, но очень продуктивным может быть разъяснение каждым членом команды своих функций и общего вклада в успех проекта с последующим обсуждением в рамках коллектива. Такое упражнение уже требует определенного уровня доверия в команде и обязательного присутствия квалифицированного модератора встречи, который бы направлял дискуссию в исключительно конструктивное направление.

В процессе работы важно регулярно предоставлять обратную связь и получать ее от коллег. Конечно, делать это надо в максимально тактичной и исключительно конструктивной форме. Пусть не всегда обратная связь – «бальзам» на эго. Но и для личного самосовершенствования, и для общего успеха проекта это просто необходимо.

То, что лидер команды должны быть образцом, ни для кого не новость. Но важно, чтобы он был примером для подражания в упражнениях или делах, помогающие преодолеть трудности в команде. Кроме создания соответствующей атмосферы, в которой никто не будет бояться показать свою уязвимость, он первым должен рассказать о каких-то личных вещах, причем честно, а не наигранно. Это существенно снизит общий уровень напряженности в команде.

Для преодоления страха конфликтов профессионализм и авторитет лидера также имеют определяющее значение. Прежде всего, лидер должен преодолеть в себе естественное стремление сдержать спор и взять на себя роль модератора совещаний, стимулировать и направлять конфликт, касающийся решений по проекту. Здесь очень важно предварительно изучить то, к какому поведению в конфликтной ситуации более склонен каждый участник команды, чтобы найти решение максимально быстро и при этом не допустить никакого негатива. На ответственности лидера – привести команду к такому решению, которое примут все. Ведь тот, кто не соглашается с планом, и на себя ответственность за его выполнение потом не берет.

Эффективным шагом к преодолению необязательности является обычное подведение итогов после каждого совещания или принятия решения. При подведении итогов может оказаться, что не все члены команды одинаково понимают принятые решения и свои задачи. Кроме того, важно помнить, что цели и задачи должны соответствовать критериям SMART: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность, определенность во времени. Также полезным способом преодоления необязательности является анализ вероятных и худших прогнозов. Он поможет понять возможные последствия бездействия и позитив от четкого выполнения каждым участником команды своей задачи.

Даже если внутренний судья не спит и требует выполнить свою часть работы безупречно, сама мысль о контроле и требованиях к коллегам у многих может вызвать стресс. Более того, в командах, имеющих теплые межличностные отношения, особенно сложно добиться такого поведения.

Чтобы преодолеть эту ситуацию, пригодится совместное принятие стандартов деятельности и поведения в компании, стандартов предоставления услуг или изготовления продукта. Также полезно ввести поощрение не индивидуальное, а командное. Для лидера команды, кроме указанных выше шагов, важно научиться делегировать требовательность, а не быть единоличным борцом за дисциплину. И это, как показывает практика, достаточно сложно. И в случае успеха с него снимается роль «плохого полицейского» и остается только судейство в сложных случаях, когда команда долго не может прийти к согласию.

Последнее из упомянутых препятствий – равнодушие к общему результату. Преодолеть его очень сложно, но не невозможно. Один из вариантов, как сделать общую цель личной для каждого – опубликовать о намерениях и планах команды.

Как видим, все препятствия на пути к идеальной команде состоят в недостаточной коммуникации между членами команды. И, соответственно, все рекомендации по преодолению этих препятствий также лежат в плоскости налаживания не формального, а действительно конструктивного общения в команде.

Научить команду взаимодействовать конструктивно должен лидер. Но для этого он сам должен не только понять принципы такой работы, но и усвоить много конкретных инструментов влияния. В этом вопросе лидеру может эффективно помочь командный коуч. Коуч поможет лидеру освоить премудрости командной работы  и в последующем стать самому коучем для своих подчиненных.

 

# коучинг # лайф коучинг # бизнес коучинг # карьерный коучинг # лайф коуч # бизнес коуч # карьерный коуч # executive коуч # карьерное консультирование

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *